La mayoría de las guías sobre contratación pública terminan en el momento de la firma del contrato. Como si fuera el culmen del camino, hora del champán y de la foto para LinkedIn.

Y entonces empieza el trabajo de verdad. Y es eso lo que decide si ese contrato será una referencia para las siguientes licitaciones o una operación en la que te has quedado con un neto de alrededor de cero (y a menudo menos).

En Mimir ayudamos a las empresas a llegar a la firma - desde encontrar la licitación adecuada, pasando por el análisis, hasta preparar la documentación de la oferta. Pero sabemos perfectamente que ahí no acaba nada. Por eso, junto con el equipo IC Project, hemos detallado qué hacer en los primeros 30 días después de ganar, para que el contrato no empiece a vivir su propia vida.

Día cero, es decir, el momento en que casi siempre algo se rompe

Ganar una licitación pública es una situación específica. Todo lo que escribiste en la oferta se convierte en un compromiso. Plazos, penalizaciones contractuales, cronogramas, requisitos de calidad, forma de reporting. La Entidad contratante lo tiene negro sobre blanco y va a vigilarlo.

¿El error más común al empezar? La empresa trata el contrato como algo que se firma una vez y no vuelve a mirar hasta la entrega. Esa es la receta para desagradables sorpresas en torno a los hitos.

La segunda cosa que vemos en los clientes. La oferta la preparó un equipo y la ejecución acaba en manos de otro. Y ese segundo equipo a menudo no sabe exactamente a qué se comprometió la empresa. Las penalizaciones por retraso, los requisitos relativos a subcontratistas, los criterios de aceptación desaparecen del radar en el camino del departamento comercial a operaciones.

El tercer clásico es la falta de un único lugar donde todo viva. Correos, Excel, Teams, WhatsApp, algunas notas en Word. Pasados tres meses ya no se puede reconstruir quién tomó qué decisión y cuándo. En contratación pública eso no es un problema abstracto, sino un riesgo real en caso de disputa.

Semana 1: desmenuza el contrato

Suena banal, pero prácticamente nadie lo hace bien.

Coge el contrato, el pliego de condiciones, tu oferta, todos los anexos. Saca de ahí compromisos concretos. Fechas, plazos, penalizaciones, criterios de aceptación, requisitos relativos a subcontratistas, reporting, garantías. Requisitos de calidad que se pueden pasar por alto fácilmente porque estaban ocultos en el anexo número 7.

En IC Project puedes introducirlo como un proyecto independiente, donde cada cláusula contractual se convierte en una tarea o una fase. Gracias al sistema de plantillas, la plantilla "Ejecución de un contrato público" preparada una vez la reutilizarás en cada contrato siguiente. No empiezas de cero, sino que haces clic, copias y ajustas a ese contrato concreto.

Qué conviene detallar concretamente en la primera semana:

• cronograma de las fechas límite inamovibles del contrato (las que no puedes mover)

• hitos internos (los que te pones para que lleguen a tiempo las fechas límite rígidas)

• la lista de personas responsables por tu parte con roles concretos

• la lista de personas de contacto por parte de la Entidad contratante

• los requisitos de reporting y su frecuencia

• todas las penalizaciones contractuales registradas como tareas de seguimiento independientes

Diagrama de Gantt en IC Project permite ver todo el cronograma en una sola vista. Ves dónde las fases se solapan y dónde empiezan a surgir problemas antes incluso de que surjan. Si trabajas con tareas dependientes, esa perspectiva es imprescindible. En la lista de tareas no detectarás que un retraso de tres días en la fase A desplazará la recepción de la fase C una semana.

Kanban, lista, cronograma o calendario: cada equipo trabaja en la vista que le encaja. Lo importante es que los datos son los mismos, independientemente de quién los mire y cómo.

Ese último punto de la lista anterior está muy infravalorado. Si el contrato dice que debes informar del progreso cada dos semanas, y tú te olvidas la primera vez, en teoría estás incumpliendo el contrato. En la práctica nadie te va a quitar el contrato por eso, pero se genera un clima que, en disputas sobre la aceptación o una penalización contractual, puede inclinar la balanza de forma real.

Semana 2: registro de riesgos, es decir, algo que casi nadie lleva

La gestión de riesgos en las empresas polacas que ejecutan contratos públicos suele ser un anexo vacío de un procedimiento de calidad. Algo que existe porque el auditor lo exigió y nadie le echa un vistazo.

Mientras tanto, en el primer mes de ejecución debería surgir un registro de riesgos vivo para ese contrato concreto. Qué puede salir mal. Con qué probabilidad. Con qué impacto en el presupuesto, el cronograma, el alcance o la calidad. Quién responde por ese riesgo. Qué plan de reacción tienes si se materializa.

Módulo de gestión de riesgos en IC Project está precisamente para eso. Cada riesgo tiene su propietario, estado, valoración de probabilidad e impacto, y ámbito (presupuesto, cronograma, alcance, calidad). El riesgo se puede vincular a una fase o tarea concreta, así que no queda suspendido en el vacío: está relacionado con el contexto del trabajo. Y el plan de respuesta lo conviertes con un clic en una tarea con fecha límite y persona responsable.

Riesgos clásicos que conviene detallar en una contratación pública:

• indisponibilidad del subcontratista en una fase clave

• cambios en los precios de los materiales (en contratos largos es un riesgo real para el margen)

• cambio de la persona de contacto por parte de la Entidad contratante

• problemas para obtener consentimientos y permisos (si el contrato lo requiere)

• enfermedad de un miembro clave del equipo

Cada uno de estos riesgos debería tener un propietario asignado y un plan B claramente descrito. Sin eso, la empresa reacciona a los problemas en lugar de gestionarlos.

Semana 3: comunicación que no se puede reconstruir después

En contratación pública, la documentación es sagrada. No un mensaje en Slack el viernes por la noche, sino escritos oficiales, actas, correos con contenido concreto y fecha. Todo lo que tenga relevancia jurídica debe dejar rastro en papel (o electrónico).

Al mismo tiempo, tu equipo debe trabajar rápido, de forma asíncrona y en el contexto de tareas concretas. Y aquí surge la tensión, porque la comunicación interna no puede vivir en las mismas herramientas que la comunicación oficial con la Entidad contratante, pero al mismo tiempo ambas capas deben ser coherentes.

Lo que sí tiene sentido:

La comunicación interna va donde trabaja el equipo. En IC Project, el módulo de comunicación ofrece comentarios en las tareas, mensajes de voz e intercambio de archivos en el contexto de una fase concreta del proyecto. Pasados seis meses, cuando tengas que reconstruir quién tomó qué decisión y cuándo, no será un rompecabezas de veinte hilos en distintos comunicadores. Todo está junto a la tarea en la que ocurrió.

La comunicación con la Entidad contratante va por el canal oficial. ePUAP, plataformas de compra, correos desde buzones corporativos. Cada escrito de ese tipo lo subes al proyecto en IC Project como adjunto o escaneo. El equipo tiene una visión completa. El comercial no envía una cosa a la Entidad contratante y el jefe de proyecto no dice otra, porque ambos ven la misma historia de la correspondencia.

La tercera capa es el conocimiento de la empresa, que debería ser compartido. Procedimientos de respuesta ante problemas típicos, contactos de las personas decisoras por parte de la Entidad contratante, lista de consultas habituales que llegan durante la ejecución. El módulo Wiki en IC Project permite mantener todo esto en un solo lugar, accesible para todo el equipo. Sin ello, el know-how se queda en la cabeza de una sola persona y desaparece con ella al cambiar de trabajo.

Semana 4: presupuesto y rentabilidad, es decir, algo que las empresas descubren demasiado tarde

En una licitación pública, el precio suele ser el criterio clave. Ganas con un precio que deja entre un 8 y un 15 por ciento de margen, si todo va según lo previsto. Y luego resulta que no va.

Escenario clásico. Tras tres meses de ejecución, alguien pregunta cuántas horas del equipo se han ido en ese contrato y si estamos por encima del presupuesto. Nadie lo sabe. Porque nadie lo contaba. El departamento financiero solo ve las facturas emitidas y los costes directos. El tiempo del equipo (es decir, el mayor coste oculto) no se mide, porque "todos saben lo que hacen".

Al finalizar, resulta que en el contrato habéis ganado un 2 por ciento, no un 12, porque el equipo pasó dos veces más horas de las que el director comercial había presupuestado en la valoración. La pregunta sobre las causas queda sin respuesta, porque no se midió nada.

Por eso, en el primer mes conviene definir cómo vas a medir:

• cuántas horas del equipo se han dedicado a tareas concretas

• qué costes directos ya han aparecido en el proyecto

• cómo va el consumo del presupuesto frente al cronograma

• dónde empieza a desangrarse el margen

IC Project tiene funciones dedicadas para ello. El tiempo de trabajo registrado en las tareas se traduce automáticamente en costes del equipo. El módulo de finanzas ofrece una visión de la rentabilidad del proyecto en tiempo real, no una vez al trimestre cuando la contable cierra el periodo. Cada semana ves si la ejecución va conforme a lo previsto, y el Asistente de IA puede generar un resumen de lo que está ocurriendo sin hacer clic manualmente en los informes.

Sin esto, te enteras de que el proyecto era poco rentable solo después de la recepción final. Entonces ya es demasiado tarde para hacer algo al respecto.

Cuestión relacionada: la carga del equipo. En contratos públicos recibes un contrato con un cronograma concreto. La pregunta es si, en esas mismas semanas, tu equipo ya está reservado para otro proyecto o para vacaciones. La vista de carga de trabajo en IC Project lo muestra todo al instante, así que al planificar las siguientes fases de ejecución sabes si en julio tienes capacidad disponible o si tienes que añadir un subcontratista.

Quién ya trabaja así

IC Project trabaja con empresas de sectores muy distintos, pero dos casos están especialmente cerca de la realidad de la contratación pública.

ATAL S.A., promotora cotizada en bolsa, utiliza IC Project para coordinar proyectos inmobiliarios, desde el cronograma de obra hasta la comunicación entre equipos en distintas regiones. El vicepresidente Mateusz Bromboszcz lo dice claramente: el sistema se ha convertido en una herramienta clave de coordinación. Otro ejemplo es Wawel S.A., una empresa con 127 años de historia y más de 1000 personas a bordo. Analizaron ofertas de gigantes mundiales y de empresas más pequeñas. Eligieron IC Project por su funcionalidad completa y su apertura al cliente.

La lista completa de implantaciones, incluidas NOVI Architekci, Swimer o ECO Energy Poland, la encontrarás en la página de ejemplos de implantaciones.

Las cifras medias que IC Project publica abiertamente son bastante concretas. Un 15 por ciento más de rentabilidad en los proyectos. 2,5 horas menos al día de tiempo de trabajo desperdiciado. Un 37 por ciento más de proyectos entregados a tiempo. Son cifras del agregado de clientes, no fantasía de marketing.

La cosa que nadie quiere hacer, pero que salva las siguientes licitaciones

Lessons learned. Tras terminar el contrato (y mejor aún, tras cada hito) conviene hacer una retrospectiva. Qué salió según lo previsto, qué se rompió, dónde las hipótesis de la oferta chocaron con la realidad.

Son datos que aprovecharás en la siguiente licitación. En Mimir vemos que las empresas que llevan este tipo de registros valoran mucho mejor las ofertas siguientes. Saben mejor cuánto tiempo lleva una fase concreta, qué riesgos son reales, qué requisitos de la Entidad contratante dieron problemas.

En IC Project puedes conservarlo junto con el proyecto. Comentarios en las tareas durante la aceptación, notas en Wiki, informes de consumo de tiempo que muestran dónde se fueron realmente las horas. La próxima vez que valores una oferta para un alcance similar, abrirás el proyecto histórico y verás cómo fue antes.

Por qué un sistema polaco importa en la contratación pública

Un detalle que en teoría no debería importar, pero en la práctica sí. IC Project es una empresa polaca, con equipo polaco, servidores en la Unión Europea y soporte polaco. En la ejecución de contratos públicos sucede que la Entidad contratante pregunta dónde se almacenan los datos del proyecto (sobre todo en el sector de defensa, la energía y la administración). La respuesta "nube estadounidense, condiciones en inglés" rara vez es lo que quiere oír.

Además, cuando algo no funciona, llamas a Kielce y hablas con una persona que entiende cómo funciona el negocio polaco y la contratación pública polaca. No es una línea global de atención al cliente donde el primer nivel lee un guion.

Seguridad, cercanía, contexto empresarial: en contratación pública eso no es un bonito añadido, sino un requisito práctico.

Cómo encaja todo junto

Desde la perspectiva de Mimir. Ayudamos a las empresas a ganar licitaciones que encajan con ellas. El sistema analiza el perfil de la empresa, los documentos y el historial de decisiones y sugiere licitaciones en las que realmente tienes posibilidades. Luego la IA prepara la primera versión de la documentación de la oferta, un experto en contratación pública la revisa y obtienes un paquete listo para presentar.

Desde la perspectiva de IC Project. Tras la victoria, la ejecución tiene que tener estructura. Cronograma en Gantt, tareas con responsabilidades, registro de riesgos, comunicación en las tareas, tiempo de trabajo medido, control del presupuesto en tiempo real. Todo en un solo sistema, con soporte polaco y en servidores polacos.

Juntos, eso forma esta cadena. Encuentra la licitación a la que encajas. Presenta una oferta con posibilidades. Ejecuta el contrato de forma que ganes dinero y construyas referencias para los siguientes. Cada una de esas fases requiere herramientas distintas, pero funcionan mejor cuando se entienden entre sí.

Si diriges una empresa que empieza o quiere empezar a participar en contratación pública, comprueba ambas partes. Mimir en la fase previa a la victoria, IC Project en la fase posterior. Los primeros 30 días de ejecución deciden si la siguiente licitación será una repetición del éxito o una lección que preferirías no aprender.